Sprzedaż B2B oczami praktyka
Pozyskał ponad setkę lokalizacji dla InPostu. Sprzedaż B2B oczami praktyka
Sprzedaż B2B w wielu firmach nadal opiera się bardziej na talencie handlowców niż na procesie, który da się powtórzyć i skalować. W najnowszym odcinku WINLINE360 rozmawiamy o tym z Dariuszem Barczakiem – praktykiem, który w InPoście przeszedł drogę od handlowca do dyrektora sprzedaży, podpisał kontrakty na dziesiątki lokalizacji dla paczkomatów, a potem zdecydował się odejść z etatu i zbudować własną firmę.
„Sprzedaż mam mocno we krwi. Pierwszy raz sprzedawałem w podstawówce, gdy wujek przywoził gumy Donald z Niemiec, a ja sprzedawałem je w szkole” – mówi na początku rozmowy. To nie jest więc historia z przypadku, ale opowieść o kimś, kto sprzedażą żyje od dziecka i potrafi przełożyć ją na realne wyniki w B2B.
Najważniejsze wnioski w skrócie
- Sprzedaż B2B nie jest kwestią szczęścia, tylko dobrze ułożonego procesu – od badania potrzeb po obsługę posprzedażową.
- Największy błąd handlowców i właścicieli firm to przechodzenie od razu do oferty, bez badania potrzeb i profilowania klienta.
- Rekrutacja handlowców na podstawie CV i „ładnej rozmowy” to za mało – dużo więcej pokazują scenki sprzedażowe i zadania praktyczne.
- Prawdziwa motywacja handlowców jest indywidualna: dla jednych kluczowe są pieniądze, dla innych rozwój lub konkretny benefit.
- Przejście z etatu na własną firmę wymaga poduszki finansowej, decyzji, zweryfikowanego pomysłu oraz mentora, który zna tę drogę.
Zobacz całą rozmowę
Pozyskał ponad setkę lokalizacji dla InPostu. Sprzedaż B2B oczami praktyka – pełny odcinek na kanale WINLINE360
Jeśli chcesz zobaczyć pełną rozmowę o sprzedaży B2B widzianej oczami praktyka, budowaniu procesu sprzedaży, rekrutacji skutecznych handlowców, motywacji zespołu, przejściu od handlowca do menedżera oraz o tym, jak bezpiecznie przejść z etatu do własnego biznesu, obejrzyj cały odcinek na kanale WINLINE360.
Droga od InPostu do własnego biznesu
Dariusz Barczak spędził w InPoście dziewięć lat. „To była taka kilka firm w jednej firmie” – wspomina. Zaczynał od sprzedaży usług pocztowych, pozyskiwał punkty obsługi klienta, a później kluczowych klientów – banki i instytucje finansowe.
Z czasem awansował: „Najpierw zastępca dyrektora, później swój dział sprzedaży agencyjnej. Zostałem dyrektorem. Ja tak trochę się śmieję, że za dużo zarabiałem jako handlowiec i dlatego mnie awansowali”. Awans nie był jednak tylko nagrodą, ale odpowiedzią na jego potrzebę rozwoju – chciał mieć większy wpływ na sprzedaż i zespół.
Kontrakt z Kauflandem i rozmowy o paczkomaty
Jednym z kamieni milowych był kontrakt z Kauflandem i Carrefourem. „Dwoma kontraktami z ponad setkę lokalizacji zorganizowałem, bo podpisałem umowę z Kauflandem i z Carrefourem, gdzie jeszcze paczkomat to nikt nie wiedział, co to jest i z czym to się je” – opowiada.
Rozmowy w tamtym czasie wyglądały inaczej niż dziś. Trzeba było tłumaczyć ideę paczkomatów, pokazywać rozwiązania z Niemiec i budować zaufanie do nowej formy odbioru przesyłek. „Pamiętam pierwsze pozyskiwanie lokalizacji to jakieś parkingi. Oni nie do końca wiedzieli, czy chcą, czy nie chcą, no ale kasa ich skusiła” – dodaje. To przykład sprzedaży innowacji: połączenie argumentów biznesowych z umiejętnością przekonania partnera do czegoś, czego jeszcze nie zna.
Dlaczego dobry handlowiec odchodzi z etatu
Pierwsze lata w InPoście były pełne energii. „To było cały czas w pędzie, w rozwoju. Ja tam pracowałem, nie wiem, od dwudziestej drugiej do dwudziestej trzeciej, jeszcze dostawałem SMS-y czy maile i na nie chciałem odpowiadać. Nie miałem z tym problemu” – mówi.
Później zaczęły się zmiany strukturalne, nowi przełożeni, trudniejsze relacje. „W ostatnim roku mi się nie chciało wstawać i iść do pracy. I to był ten pierwszy element, gdzie zacząłem się zastanawiać, co z tym zrobić” – wspomina. Równolegle pojawiła się propozycja wspólników związana z wysyłkomatami. Moment, w którym osobista motywacja spada, a pojawia się realna alternatywa, stał się katalizatorem decyzji o odejściu.
Największy lęk? Klasyka: „Ten dochód taki pewny. Była podstawa i prowizja, samochód służbowy… taka wygoda i ta pewność, że pierwszego albo dziesiątego wpłynie kasa na konto”.
Wysyłkomaty i zmiana kierunku biznesu
Pierwszy pomysł na wysyłkomaty był ambitny: integrator wielu operatorów kurierskich w jednej maszynie. „Chciałem połączyć GLS, DPD, DHL, Allegro, Orlen w jednej swojej maszynie. Miałem do tego oprogramowanie” – opowiada. Problemem były ogromne koszty wejścia i niechęć operatorów do wspólnego urządzenia.
Po półtora roku rozmów z inwestorami i operatorami pojawiła się kluczowa scena: „Miałem spotkanie z dużym przedsiębiorcą, który powiedział, że nam biznes ten nie wyjdzie i żebym się zajął lokalizacjami”. Ten piątek i weekend były trudne emocjonalnie. „Przez weekend dochodziłem do siebie, bo nie mogłem tego zaakceptować. Mówię: ‘Jak to mi to nie wyjdzie?’”.
W poniedziałek pojawiła się nowa perspektywa: „Przecież to jest rewelacyjny pomysł. Masz doświadczenie w pozyskiwaniu lokalizacji, masz kontakty. Zaproponowanie Allegro, Orlenowi, że dla nich pozyskamy lokalizacje… I to było najlepsze rozwiązanie, bo wtedy spółka zaczęła zarabiać”. To przykład zmiany kierunku nie na podstawie teorii, ale twardej rozmowy z rynkiem.
Proces sprzedaży B2B: etapy, których nie można pominąć
Dariusz Barczak przyznaje, że kiedyś sam robił to, co dziś wskazuje jako największy błąd handlowców: „Od razu przechodziłem do sprzedaży. Nie badałem potrzeb”. Dziś mówi o tym jako o „oczywistej oczywistości”, ale wielu zespołom nadal brakuje tego podejścia.
W jego ujęciu sprzedaż B2B to proces, którego nie da się skrócić bez konsekwencji:
„Jest proces sprzedaży. Musisz zweryfikować klienta, ustawić sobie profil klienta, zbadać potrzeby, przygotować ofertę, podpisać umowę, negocjacje i później obsługa posprzedażowa. Każdy z tych etapów musi być zagospodarowany i zaopiekowany.”
Jeśli sprzedaż „nie idzie”, warto sprawdzić, który etap jest zaniedbany – czasem problemem nie jest końcówka (negocjacje), ale początek (profilowanie i badanie potrzeb). Dariusz Barczak zwraca też uwagę na fundament, o którym wielu zapomina: „Jest jeszcze najważniejsze: ta oferta, ta usługa, ten przedmiot. Trzeba zbadać, czy w ogóle są takie potrzeby. Bo mam wrażenie, że dużo rzeczy sprowadzamy, organizujemy, gdzie to nikomu nie jest potrzebne, a chcemy to sprzedawać”.
Wiara w produkt i motywacja handlowców
Zapytany, czy dobry handlowiec może „nadrobić” słabą ofertę, odpowiada: „Tak. Jedna rzecz: wiara w produkt. Jak masz wiarę w usługę, to chyba największa cecha handlowca. Jak wchodzisz z pewnością siebie, że ten produkt jest rewelacyjny, to go sprzedasz”.
Motywacja finansowa to tylko część obrazu. „Na samym początku wszyscy mówią, że pieniądze, prowizja. To nie jest najważniejsza rzecz. Ja podszedłbym indywidualnie do każdego handlowca. Jest piramida Maslowa i jeśli nie ma zabezpieczonych podstawowych czynników, nie zmotywujesz go samochodem czy wyższą prowizją” – tłumaczy.
Opowiada też konkretną historię z własnego życia: „Mnie w jednej firmie skusili samochodem. Jestem fanem beemki. Jak mi powiedział, że będę mógł pójść do salonu i nową beemkę sobie wziąć, to nie rozmawiałem już o pensji. Ja już widziałem ten samochód”. To pokazuje, że odpowiednio dobrane benefity mogą działać równie silnie jak pieniądze, jeśli trafiają w prawdziwą motywację człowieka.
Jak rekrutować handlowców, którzy naprawdę sprzedają
Dariusz Barczak mocno podkreśla, że sama rozmowa rekrutacyjna i CV są niewystarczające. „My czasami bierzemy, rozmawiamy, ktoś dobrze się sprzeda – jako handlowiec dobrze się sam sprzeda. Ale największą korzyścią jest przeprowadzenie scenek z konkretnym produktem, usługą. Jak to by sprzedał? Jak by się do tego zabrał? Czy zna proces?” – mówi.
Patrzy też na energię, entuzjazm i „chemię”: „Sprawdzam, czy ogólnie ma optymistyczne podejście. Energia, chęć, entuzjazm, dobry humor, uśmiech, gestykulacja, mimika twarzy – to też bym zweryfikował”. Jednocześnie dodaje, że stres na rozmowie nie może skreślać kandydata: „Przy rozmowach rekrutacyjnych jest bardzo duży stres, większy niż rozmowa z klientem. Dałbym mu szansę i poszedł z nim na kilka spotkań”.
Jego doświadczenie pokazuje też wagę szybkiej oceny: „Mam taką zdolność, że już po rozmowie telefonicznej wiem, czy będę chciał z tym człowiekiem dalej pracować. Jeżeli jeszcze zobaczę CV, to tym bardziej”.
Od handlowca do menedżera sprzedaży
Przejście z roli najlepszego handlowca do roli menedżera jest dla wielu firm trudnym momentem. „Kwestia taka: czy sprzedawca, który awansował na menadżera, to był dobry ruch? Bo to inne kompetencje, inne zasoby” – zaznacza.
W jego przypadku kluczowe było wsparcie firmy. „Jak awansowałem, dostałem dofinansowanie na szkolenie w First Management Harvard Business Review. To bardzo mi pomogło. Wsparcie w tej ścieżce kariery przez firmę to idealne rozwiązanie” – opowiada.
Zwraca uwagę, że rola osoby „z góry” polega na układaniu działu tak, żeby menedżer nie wyręczał handlowców: „Zazwyczaj nowy menadżer czasami wyręcza handlowca. To jeden z większych błędów. Jeżeli wymaga tego, co sam zrobił i przeszedł własną drogę – bardzo proszę. Ale powinien wziąć go pod opiekę, wdrożyć, przygotować, doszkolić”.
Bezpieczne przejście z etatu na własną firmę
Dziś Dariusz Barczak pomaga menedżerom bezpiecznie przejść z etatu na swoje. „Mnie interesuje ogólnie zmiana – czy stanowiska, czy uruchomienie działalności. Jak sam przeszedłeś proces, wiesz, jakie są lęki, to masz misję, żeby się tym podzielić” – mówi.
Co to znaczy „bezpiecznie”? „Przede wszystkim znajomość procesu zmiany. Jak sam go przeszedłeś i wiesz, jakie są lęki, możesz się tym podzielić. Plus stały kontakt i opieka z mojej strony, bo samemu musiałbyś wszystko tworzyć od początku” – tłumaczy.
Wskazuje kilka warunków:
- poduszka finansowa: „To nie musi być nie wiadomo jaka kwota, ale zapewni spokój”,
- dobry pomysł biznesowy: „Choćby mała analiza SWOT, mała strategia biznesowa, a nie tylko coś na kartce albo w głowie”,
- mentor / przewodnik: „Jak masz takiego mentora, masz większą szansę na sukces i przejście bezpiecznie z jednego obszaru na drugi”.
Na pytanie o „dobry moment” odpowiada jednoznacznie: „Dobry moment właśnie jest teraz. Jeżeli już pomyślałeś o tym, to już jest ten teraz. Bo nigdy nie nadejdzie idealny moment – zawsze coś będzie: święta, wakacje…”.
Używa też metafory butterfly change: „Jest gąsienica, później poczwarka, później motyl. Musisz te etapy przejść. Najtrudniejszy jest środek, poczwarka, bo tam jest zagrożenie. Ludzie chcą wracać do gąsienicy, bo tam jest bezpiecznie. Ale jak zostaniesz motylem, mam kilka takich osób, to to uskrzydla”.
Najważniejszy wniosek dla firm B2B
Historia Dariusza Barczaka nie jest tylko inspirującą opowieścią o odejściu z korporacji. To przede wszystkim praktyczny materiał dla firm B2B, które chcą lepiej poukładać sprzedaż i zespoły handlowe.
Najważniejszy wniosek można streścić tak:
- sprzedaż B2B to proces, nie magia – trzeba świadomie zarządzać etapami od profilowania klienta po obsługę posprzedażową,
- dobry handlowiec to za mało – bez spójnego procesu, sensownej oferty i właściwej rekrutacji nawet najlepsze nazwiska nie dowiozą wyniku,
- decyzja o zmianie (w sprzedaży i w życiu zawodowym) jest kluczowa – dopiero gdy ją podejmiesz, możesz iść dalej, zamiast wracać do „bezpiecznej gąsienicy”.
Jeżeli prowadzisz firmę, masz dział sprzedaży i czujesz, że wyniki mogłyby być lepsze niż dziś pokazuje CRM, ta rozmowa może być dobrym punktem wyjścia, żeby spojrzeć na sprzedaż B2B oczami praktyka, który nauczył się jej w InPoście, a zweryfikował we własnym biznesie.